Food-Lieferdienste: Acht Geschäftsmodelle

Der nachfolgende Text basiert aus einem Auszug aus dem aktuellen «European Food Trends Report», den Sie über unsere Website beziehen können.

Delivery ist nicht gleich Delivery. Eine kleine inhabergeführte Pizzeria, die nebenbei ein paar Pizzas zu den umliegenden Wohnungen liefert, operiert ganz anders als ein Online-Delivery-Provider (ODP) wie Delivery Hero, Uber Eats oder Just Eat. Auf dem Markt entstehen neue Geschäftsformen, die unterschiedlich funktionieren. Wir fassen sie in acht Kategorien zusammen:

Dieses Modell ist das simpelste – ein Anrufer, eine Küche und ein Mitarbeiter, der die heissen Speisen direkt zum Kunden bringt. Das Restaurant kontrolliert die Qualität, verwaltet die Beziehung zum Kunden, trägt die Kosten und behält alle Einnahmen. Meist sind die Betriebskosten für die Arbeit (vor allem für eine hauseigene, bezahlte Fahrerflotte) und die Miete hoch, da eine attraktive, kundenorientierte Verkaufsfläche in zentraler Lage benötigt wird. Vorteil: Das Restaurant kann alle lokalen Kundeninformationen kontrollieren, es fallen keine Gebühren für einen externen Drittanbieter an.

Dieses Modell hat seinen Ursprung wohl im Jahr 1973, als Domino’s seine «30 Minutes or Free» Garantie einführte. Dauert es länger als 30 Minuten, bis die Pizza beim Kunden ist, ist sie kostenlos. Um dieses Versprechen halten zu können, schuf Domino’s ein sogenanntes Hub-and-Spoke-System mit einem zentralen Hub und einem Netz von Filialen an strategisch günstigen Standorten. Alle Rohstoffe werden im Hub zu Halbfertigwaren verarbeitet und anschliessend in den Filialen fertig gestellt. Domino’s erarbeitete sich mit dieser Strategie früh einen Wettbewerbsvorteil, der den Weg zum modernen Delivery-Anbieter ebnete.

Eine Verfeinerung der Cloud Kitchen ist die Ghost Kitchen. Viele sehen in diesem Modell die Zukunft des Restaurants und eine Bedrohung für das traditionelle Dine-in-Restaurant. Ghost Kitchens sind ein hocheffizienter Hybrid aus Menükonzept, spezialisierter Produktion, Logistik und niedrigen Lohnkosten ohne Dine-in-Kunden.

Dieses Modell wird durch drei Schlüsselkomponenten charakterisiert:

Uber hat die Taxibranche revolutioniert, jetzt ist Uber Eats tatkräftig dabei, die globale Delivery-Branche auf den Kopf zu stellen. Im Oktober 2018 verfügte Uber Eats über mehr als 1600 virtuelle Restaurants rund um den Globus, davon fast 1000 in den USA. In den meisten wird aus bestehenden Restaurantküchen heraus operiert, jedoch mit neuen Marken, die es nur bei Uber Eats gibt.

Ein Beispiel für so ein Virtual-Restaurant-Konzept ist SushiYaa in Dallas: Die kleine Sushi-Kette betreibt fünf physische Restaurants unter dem Namen SushiYaa – doch in ihren Küchen werden auch Gerichte für rund zwei Dutzend virtuelle Restaurants wie Bento Box, Poke Station oder Mandu Dumpling House zubereitet, die ganz andere Gerichte anbieten und nur über Uber Eats erhältlich sind.

Eine weitere Form der virtuellen Küche umfasst die Lizenzierung bestehender Restaurantrezepte und Menükarten in einem virtuellen Modell. Das Startup-Konzept Good Uncle nutzt dies, um im Segment der Universitätsverpflegung zu bestehen. Good Uncle bietet qualitativ hochwertige Fertiggerichte zu unterschiedlichen Preisen. Sie werden mit der eigenen Lieferflotte im Drop Off-Verfahren geliefert.

Wenn jemand sagen würde: «Lass mich alle deine Delivery-Probleme für einen kleinen Teil deines Umsatzes lösen», würden viele Restaurantbetreiber zugreifen, vor allem diejenigen, die mit geringen Anfangsinvestitionen auf den Markt kommen wollen. Mit einem Geschäftsmodell, das auf einer kundenorientierten App, einer Website oder Telefonnummer und einer enormen Menge an Backoffice-Rechenleistung zur Steigerung des Auftragsvolumens aufbaut, treten nun die Online-Delivery-Provider auf den Markt.

Um erfolgreich zu sein, muss der Aggregator ein Weltklasse-Matchmaker für Food-Bestellungen sein. Er braucht eine grosse Kundendatenbank und ein breites Sortiment an Restaurantmenüs, die in Grossstädten angeboten werden. Die grösste Hürde für den Markteintritt sind für viele ODPs die Kosten der Kundengewinnung. Eine eigene Flotte von Fahrern für die Lieferung brauchen sie in diesem Delivery-Modell dagegen nicht. Die Fahrer arbeiten auf Honorarbasis als unabhängige Auslieferer mit ihren eigenen Fahrzeugen.

Der teuerste Teil des Lieferpuzzles ist die Lieferung des Essens bis an die Haustür, auch als «die letzte Meile» bezeichnet. Ein Weg, diesen Aufwand zu minimieren, besteht darin, dass der Kunde die Lieferung an einem zentralen Abgabepunkt entgegennimmt.

Yun Ban Bao, ein Startup in New York City, zielt auf Food-Desserts für die vielen chinesisch-stämmigen Einwohner ab. Es nutzt dafür Direktmarketing über den chinesischen Online-Dienstleister WeChat. So entsteht ein eigener Liefermarkt mit dem Vorteil der Vorbestellung und Voraus-Bezahlung.

Yun Ban Bao nimmt Online-Bestellungen für den nächsten Werktag entgegen und schickt die Bestellungen dann in einem Massen-Delivery-Modell raus. So senkt das Unternehmen die Lieferkosten und behält die Kontrolle über seine Fahrerflotte. Mit einem fixen Liefernetzwerk und vorab festgelegten Verteilpunkten, oft ausserhalb von Parks, Bürogebäuden oder Wohnhäusern, ähnelt dieses System eher einer Bus-Route als dem Taxi-Routenmodell mit Einzelzustellung.

Studienautorin Christine Schäfer referiert zu Food- und Delivery-Trends an Ihrem Event – vor Ort oder online.

Just Eat, einer der weltweit grössten und erfolgreichsten ODPs, startete mit einer eigenen Delivery-Flotte mit fest angestellten Fahrern in den Markt. Nebenbei arbeitet das Unternehmen direkt mit Restaurants zusammen, die eigene Lieferflotten haben. Just Eat fungiert in diesem Fall als Online-Bestellplattform und bietet dem lokalen Unternehmen die Möglichkeit, selbst das Gesicht an der Tür seiner Kunden zu sein. Dank der Just-Eat-Lieferflotte können aber auch Restaurants ohne eigene Delivery-Infrastruktur ihre Menüs in der App listen.

Eine der grössten Bedrohungen für traditionelle Restaurants ist das Konzept der Dark Kitchens. Dies ist ein von einem ODP geschaffener Raum mit dem Ziel, so viele Kunden wie möglich – mit minimalen Kosten pro Lieferkilometer von der Restaurantküche bis zu den Hotspots – zu beliefern. Obwohl dies dem Modell der Cloud Kitchen ähnlich ist, etabliert der ODP in diesem Fall eine Gruppe kleiner, aber wettbewerbsfähiger Restaurantküchen an einem Standort und vermietet diese Dark Kitchens an verschiedene Partnerrestaurants. Eine Dark Kitchen entspricht auch dem Trend zum Food-Hall-Konzept, hat aber keine direkte Kundeninteraktion – kein Gast setzt je einen Fuss in diese Produktionsstätten. In Grossbritannien wurde dies von Deliveroo mit seinen urbanen RooBox- oder Editions-Konzepten vorangetrieben. Partnerrestaurants mieten mobile Küchenflächen vom ODP und zahlen eine höhere prozentuale Gebühr, um die Ausbaupreise für ihre Flächen zu decken. Die Restaurants statten die Küchen auf eigene Kosten mit Mitarbeitern aus.

Es ist eine spannende und herausfordernde Zeit, sowohl für Gastronomen als auch für Online-Delivery-Provider. Bisher scheint keine der beiden Seiten herausgefunden zu haben, wie sie die steigende Nachfrage der Konsumenten nach Convenience und Delivery optimal nutzen können.

Vermutlich werden viele Restaurants nicht überleben, wenn sie – bei einem durchschnittlichen Nettogewinn von weniger als 10 Prozent – bis zu 30 Prozent ihres Umsatzes an die ODP-Partner abgeben müssen. Kein Absatz-Plus wird das ausgleichen können.

Gleichzeitig scheint es, dass fast keiner der grössten Online-Delivery-Provider in einem der Segmente tatsächlich einen Gewinn ausweist. Es mag auf den ersten Blick so wirken, als ob die ODPs die Partner, Freunde oder vielleicht sogar Retter der Restaurants sind, indem sie ihnen den Zugang zum Delivery-Markt verschaffen. Doch dieser Anschein trügt. Immer mehr der OPDs streben danach, Gewinne zu erzielen, die sie an ihre Investoren weitergeben können. Denn diese haben das schnelle Wachstum der ODPs finanziert. Daher werden die ODPs wohl mittelfristig versuchen müssen, die Mittelmänner auszuschalten und direkte Konkurrenten der Restaurants zu werden, indem sie selbst Mahlzeiten bereitstellen. Das bringt höhere Margen. Viele kleine und unabhängige Restaurants werden in diesem hart umkämpften Markt nicht überleben können. Schlussendlich sind es ihre Küchen, die die Lichter löschen müssen und tatsächlich «dark» werden.

GDI-Studie Nr. 47 / 2019

Sprachen: Deutsch, Englisch