Die emotionale Kraft physischer Läden

Welche einzigartige Rolle spielt das physische Geschäft angesichts des stetig wachsenden E-Commerce-Bu​siness? Und warum sollten Händler gerade jetzt selbstbewusst darauf bauen?

Adam Devey Smith: Vor zehn Jahren erfüllte der Besuch im Laden mehrere Funktionen gleichzeitig: Entdecken, Vergleichen, Anfassen, Entscheiden, Bezahlen. Der Grossteil davon hat sich inzwischen auf das Smartphone verlagert. Wenn Kundinnen und Kunden den Laden betreten, ist die eigentliche Kaufentscheidung oft längst gefallen. Doch genau in diesem besonderen Moment der Kulturgeschichte kommt den Ladengeschäften eine weitaus grössere Bedeutung zu, als den Detailhändlern selbst bewusst ist. Es ist einer der wenigen Orte im Alltag, an denen Erfahrung, Ehrlichkeit, Verbundenheit und Vertrauen noch immer unter einem Dach vereint sind – und an dem Kund*innen für einen kurzen Moment einfach nur ein Mensch sein dürfen und nicht nur ein Profil. Marken, die diese neue Rolle erkennen und darauf aufbauen, werden auch künftig von einer wiederkehrenden Kundschaft belohnt.

Für Detailhändler haben physische Geschäfte noch einen weiteren wertvollen Zweck.

Welchen?

Adam Devey Smith: In den Köpfen der Kundschaft sind Marken mit Tatsachen verankert, die sich zwar als falsch herausstellen, aber dennoch unverrückbar erscheinen. Zum Beispiel: «Diese Marke ist teuer. Diese Marke ist für ältere Menschen. Diese Marke ist auf dem absteigenden Ast.» Keine Werbekampagne kann diese Überzeugungen erschüttern, weil Menschen sie nicht als Meinungen wahrnehmen, sondern als Realität.

Der Laden aber kann das. Dreissig Minuten in einem gut kuratierten, gut geführten Laden können eine solche Überzeugung überschreiben – auf eine Weise, wie es keine Kampagne vermag. Nicht, weil jemand belehrt wurde, sondern weil der Raum selbst dem bestehenden Bild widersprochen hat, bevor sich dieses verteidigen konnte. Das Geschäft ist das einzige Medium im Handel, das Erinnerungen korrigieren kann. Das funktioniert über alle Preisklassen hinweg. Gentle Monster hat das Optikergeschäft buchstäblich in einen Galerieraum verwandelt. Wer mit einem alten Bild hineinging, verliess den Ort mit einem neuen. Best Buy hat über seinen Geek-Squad-Service im Bereich Unterhaltungselektronik ähnliche Massnahmen zur Imageverbesserung ergriffen: Es etablierte den Kundendienst selbst als Marke und verwandelte das bisherige Image von Frustration in Kompetenz.

Viele streben einen erlebnisorientierten Detailhandel an: Was sind Beispiele für wirklich inspirierende Erlebnisse im Laden, und was können andere Detailhändler daraus lernen?

Adam Devey Smith: Wenn Sie die emotionalen Trigger im Jahr 2026 wirklich verstehen wollen, dann setzen Sie sich mit einigen 14-Jährigen zusammen und fragen sie, warum eine bestimmte Marke bei ihnen ein bestimmtes Gefühl auslöst. Die scharfsinnigen, schnellen, aufrichtigen Antworten der Jugendlichen lassen die meisten Fokusgruppen mit Erwachsenen geradezu höflich erscheinen. Das ist keine ungewöhnliche Stichprobe. Sie sind die Vorreiter für die Richtung, in die sich alle Kundinnen und Kunden bewegen. Die jüngeren Generationen können ihre Gefühle relativ mühelos zeigen. Wenn sie nicht in Worte fassen können, warum Ihr Laden ein bestimmtes Gefühl ausgelöst hat, dann hat er das auch nicht getan.

Was wir in einem Geschäft gestalten, ist kein «Erlebnis» – dieser Begriff ist heute zu verwässert. Es ist ein Gefühl. Und hinter all dem Marketing-Geschwätz verbirgt sich ein chemischer Vorgang, der im Körper abläuft. Vier chemische Reaktionen liefern uns die Bausteine:

Dopamin ist der kleine Erfolg, die unerwartete Belohnung. Nicht die Belohnung an sich, sondern: Das hatte ich nicht erwartet, und das war ein gutes Zeichen. Die Ananas-Maschine bei den Früchten im Supermarkt, die von jedem Kind in der Abteilung beobachtet wird. Der Mittelgang bei Lidl, wo das Sortiment einen manchmal ausrufen lässt: «Oh – genau das, was ich brauche!» Der Tisch mit den Empfehlungen der Buchhändler, auf dem genau das Buch liegt, das Sie schon lange lesen wollten. Dopamin lässt sich am einfachsten erzeugen und am einfachsten vortäuschen; Kundinnen und Kunden erkennen das.

Oxytocin steht für Wärme, Vertrauen, das Gefühl, gesehen zu werden – für Anerkennung ohne Gegenleistung. Das Lächeln, das Sie zu Gang sechs begleitet, anstatt nur darauf zu zeigen. Der Friseur, der weiss, wie Sie es mögen. Der Lesesaal im Obergeschoss einer unabhängigen Buchhandlung, der dazu einlädt, sich Zeit zu nehmen. Das Gefühl, das im Detailhandel am meisten unterschätzt wird – und das ein Bildschirm nicht vermitteln kann.

Serotonin ist das Gefühl der Zugehörigkeit, die Anerkennung durch eine Gemeinschaft. Anders als Oxytocin: Oxytocin bedeutet: «Ich bin bei dieser Person sicher.» Serotonin bedeutet: «Ich gehöre zu diesen Menschen.» Der Weinhändler, der auf die Frage «Was trinkt sich gerade besonders gut?» so antwortet, dass man sich selbst wie ein Kenner fühlt. Die Velomechanikerin, die fragt, welche Tour Sie gerade gemacht haben. Der Patagonia-Laden für Secondhand-Kleidung, wo die abgetragene Jacke als Zeichen der Zugehörigkeit gilt.

Endorphine sind geteilte Freude, Lachen, gemeinsame Anstrengungen – die körpereigene Opioid-Reaktion auf Bewegung und Spiel. Die Warteschlange bei Jellycat. Ein DJ-Set an einem Samstagabend in einem Lynk & Co Club. Der Flagship-Store von Sports Direct in Manchester, das Laufband zur Ganganalyse, der halbe Basketballplatz, die Hyrox-Trainingsstange: Das Produktangebot kann von der Kundschaft aktiv ausprobiert werden.

In jedem Raum herrscht eine bestimmte Chemie, ob das Unternehmen sich dessen bewusst ist oder nicht. Die Erfolgreichsten setzen alle vier Bestandteile nacheinander ein, sodass die Kundschaft die Veränderung kaum bemerkt: Dopamin bei der Ankunft, Oxytocin an der Kasse, Serotonin in der Gruppe, Endorphine beim Verlassen des Ladens.

Sie sind seit Jahrzehnten im internationalen Detailhandel tätig. Was sind die grössten Fehler, die Unternehmen in ihren Ladengeschäften noch machen?

Adam Devey Smith: Im Detailhandel wird oft der falsche Sinn eingesetzt. Die Branche dreht sich um das Visuelle, denn Designpreise werden anhand von Bildern vergeben. Die nächste Generation von Designer*innen lernt, Entwürfe so zu optimieren, dass sie gut auf Fotos wirken, während die übrigen Sinne verkümmern. Das Problem ist, dass sich das Sehen am wenigsten für das Speichern von Erinnerungen eignet. Geruch und Geschmack verfügen über direkte Nervenbahnen zum Hippocampus und zur Amygdala. Sie umgehen die bewusste Wahrnehmung und gelangen direkt ins limbische Gedächtnis. Hören ist fast genauso kraftvoll. Tasten liegt auf dem vierten Platz. Der Sehsinn liegt auf Platz fünf. Der Detailhandel hat dreissig Jahre damit verbracht, sich auf jenen Sinn zu konzentrieren, der die Aufmerksamkeit auf sich zieht. Dabei wurden die vier Sinne vernachlässigt, die tatsächlich für die Gedächtnisbildung sorgen.

Die Beispiele sind zwar spärlich, aber dennoch unübersehbar. Schmecken: Die Fleischbällchen von IKEA haben einer ganzen Generation gezeigt, wie Schweden schmeckt. Hören: Ein Reisebüro, in dem Meeresrauschen ertönt, versetzt die Kundschaft schon vor dem ersten Gespräch in Ferienstimmung. Tasten: Die Holztische von Apple waren ursprünglich ein Wandel in Bezug auf Haptik und Metaphorik. Riechen: das Brot am Eingang des Supermarkts. Nichts davon wird fotografiert. Und doch erinnern wir uns genau an das.

Die Kunst besteht nicht darin, die Sinne nacheinander als blosse Dekoration zu ergänzen. Es geht darum, den Besuch so zu gestalten, dass jeder Sinn im richtigen Moment angesprochen wird. Sehen übernimmt die Wegfindung. Ton schafft Atmosphäre. Tasten bestätigt die Qualität. Geruch und Geschmack werden – sparsam eingesetzt – zu dem, was Menschen monatelang im Kopf behalten und was sie zurückkehren lässt, ohne dass sie genau erklären könnten, warum.

Um solche Erlebnisse zu schaffen, sind mutige Entscheidungen, aber auch eine sorgfältige Umsetzung wichtig. Wie sollten Führungskräfte im Detailhandel diese Kombination von Mut und Disziplin in einem grossen Unternehmen steuern?

Adam Devey Smith: Zwei Faktoren entscheiden darüber, ob der mutige Detailhandel tatsächlich umgesetzt wird. Der erste lautet: «Wer ist im Raum, wenn der Raum gestaltet wird?» Die meisten Designteams im Detailhandel sind erstaunlich klein – Merchandising, Design, Betrieb, Finanzen und eine kaufmännische Führungskraft, die die endgültige Freigabe erteilt. Aus dieser kleinen Gruppe entsteht ein Gebäude, das künftig von Hunderttausenden von Menschen aller Altersgruppen, Körperformen, Einkommensklassen, Kulturen und Fähigkeiten genutzt wird. Aber begrenzte Inputs führen auch zu begrenzten Ergebnissen. Die kostengünstigste Investition in die Markenbildung, die ein Detailhändler tätigen kann, besteht darin, den Fokus zu erweitern. Etwa indem ganz unterschiedliche Menschen (Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, Alter, Neurotyp, Behinderung) sowie Berufsgruppen (Personalwesen, Ausbildung, Partnerschaften, Kundenservice, Filialteam) einbezogen werden. IKEA tut dies über einen «Democratic Design Council». Selfridges pflegt seit Jahrzehnten eine Zusammenarbeit mit Persönlichkeiten aus dem Kulturbereich, die über den rein kommerziellen Rahmen hinausgeht.

Der zweite Faktor ist der Mut – aber selektiv eingesetzt. Das gesamte Unternehmen ist darauf ausgelegt, Risiken zu minimieren; das ist es, was grosse Unternehmen definiert. Jede Funktion wurde darin geschult, Schwankungen zu verringern, die Marge zu sichern und Verluste zu vermeiden. Sie funktionieren also genau so, wie sie sollen. Bei geringen Risiken sind Kompromisse eine gute Wahl. Bei mutigen Entscheidungen – dem Flaggschiff, dem neuen Format, dem noch nicht erprobten Markenversprechen – kehrt sich die Herangehensweise um. Das Risiko ist höher, weil das Vorhaben weitreichend ist. Die Lösung besteht nicht darin, Abstriche zu machen und den mutigen Entscheid zu verwässern, sondern das Risiko zu mindern. Das bedeutet: Testen, Pilotprojekte durchführen, die Einführung schrittweise planen, ein Sicherheitsnetz aufbauen, die Vorarbeit leisten. Die NASA zeigt, wie das geht. Dieselbe Organisation kann mit demselben System sowohl Erfolg haben als auch scheitern. Die Frage ist, ob das Team die Massnahmen zur Risikominderung bereits vor dem Start durchgeführt hat – oder ob jemand gesagt hat: «Okay, ich kümmere mich darum.»

Konsument*innen besuchen Ladengeschäfte auch wegen des persönlichen Kontakts und der Beratung. Inwiefern können Digitalisierung und KI das Besuchserlebnis verbessern, und wo liegen die Grenzen?

Adam Devey Smith: Im Detailhandel gilt für KI dasselbe wie für jede andere Technologie: Sie funktioniert am besten, wenn sie nicht bemerkt wird, und am schlechtesten, wenn sie im Mittelpunkt steht. Maschinen können etwas kaufen, aber nur Menschen können sich etwas wünschen. Die KI kümmert sich um den Einkauf, damit das lokale Geschäft wieder ein Ort des Begehrens wird.

Der klarste Ansatz, um über agentische KI nachzudenken, besteht nicht darin, zwischen Bedürfnissen und Wünschen zu unterscheiden. Denn es geht primär um Reibung. Reibungslos ist nicht automatisch gut, und Reibung nicht automatisch schlecht. Ein gewisses Mass an Reibung ist schlicht der Preis des Kanals: das Schieben des Einkaufswagens, das Anstehen in der Schlange, das Suchen nach dem gewünschten Artikel. Wenn man diese beseitigt, ist der Betrieb effizienter. Ein gewisses Mass an Reibung macht den Reiz des Kanals aus: das gemächliche Stöbern, der unerwartete Fund, das Gespräch mit dem Mitarbeiter, der sich mit dem Produkt auskennt. Lässt man das weg, ist auch der Besuch schnell vergessen.

Das steht nicht im Widerspruch zueinander. Im Gegenteil: Die Effizienz im Hintergrund finanziert die emotionale Intensität im Vordergrund – über Margen, Zeit und frei gewordene Fläche. Agentic AI eignet sich hervorragend, um die erste Art von Reibung zu beseitigen. Die eigentliche Disziplin im stationären Handel besteht darin, die dadurch frei werdenden Ressourcen konsequent in die zweite Art zu reinvestieren.

Welchen Rat geben Sie Führungskräften im Detailhandel?

Adam Devey Smith: Straffen Sie das Backoffice, beleben Sie den Kundenbereich. Effizienz bis 2030 ist eine Grundvoraussetzung, die jeder erfüllen muss. Erfolgreiche Marken wandeln ihre Effizienz in Intensität um – kleine Gesten, die die Kundschaft körperlich spürt, und grosse Gesten, von denen die Menschen noch jahrelang sprechen.

Darin besteht letztendlich die eigentliche Arbeit. Definieren Sie die Marke. Richten Sie das Unternehmen darauf aus. Übersetzen Sie es in Gesten, die die Kundinnen und Kunden im Körper spüren und nicht nur mit dem Verstand begreifen. Gestalten Sie die Chemie bewusst. Setzen Sie Neuheit mit Disziplin um. Nutzen Sie KI als verbindendes Element, aber niemals als Hauptattraktion. Und seien Sie mutiger, als es die Leute am Tisch instinktiv von Ihnen erwarten würden.

Die Kund*innen warten. Sie warten schon länger, als die meisten Führungskräfte im Detailhandel zugeben möchten. Und noch immer gehen sie jeden Sonntagnachmittag in die Läden, um Milch zu kaufen, und kommen mit einem Korb voller Dinge wieder heraus, von denen sie gar nicht wussten, dass sie sie haben wollten. Dieser Korb ist die Opportunität des Detailhändlers. Das war schon immer so.

Retail Reality-Check an der GDI-Handelstagung

An der Internationalen Handelstagung vom 16. und 17. September 2026 vertieft Adam Devey Smith dieses Thema in seiner Keynote. Gemeinsam mit internationalen Vordenker*innen, mutigen Handelsunternehmen und innovativen Start-ups diskutieren wir, warum der Handel weniger Grund zur Dauerkrise hat, als oft behauptet wird, und wie Unternehmen ihre Stärken selbstbewusster nutzen. Freuen Sie sich auf internationale Perspektiven, strategische Orientierung und konkrete Impulse für eine Branche, die anpassungsfähiger ist als ihr Ruf.