Viele Unternehmen fühlen sich derzeit wie eine Mannschaft im Rückstand. Wie bleibt man unter Druck handlungsfähig, statt in Schockstarre zu geraten?
Oliver Kahn: Im Grunde sollte man dankbar sein, wenn es Druck gibt. Denn genau in diesen Situationen lernt man, damit umzugehen. Diese Anspannung, unter der wir bei Druck stehen, befähigt uns auch zu besonderen Leistungen. Entscheidend ist dabei die Umdeutung. Man muss lernen, Druck in etwas Positives zu verwandeln. Dafür gibt es viele unterschiedliche Techniken und Möglichkeiten.
Auch die grossen Athleten im Sport mussten dies lernen. Die Fähigkeit, unter höchstem Druck – etwa vor einem Millionenpublikum oder getrieben von den eigenen Erwartungen – immer wieder Leistung zu bringen, haben auch sie nicht einfach vom lieben Gott geschenkt bekommen.
Live an der GDI Handelstagung
Oliver Kahn zählt zu den erfolgreichsten Torhütern der Fussballgeschichte. Heute spricht er über Führung, Resilienz und den Umgang mit Wandel in Zeiten permanenter Unsicherheit. Erleben Sie Kahn live auf der Bühne der Internationalen Handelstagung vom 16. und 17. September!
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Johannes Bauer: Die Forschung zur kognitiven Bewertung von Stress zeigt: Nicht allein die Belastung entscheidet darüber, wie Menschen reagieren. Entscheidend ist auch, ob sie ihre Fähigkeiten, Handlungsmöglichkeiten und die Unterstützung im Team als ausreichend erleben, um die Anforderungen zu bewältigen. Wirkt eine Situation unkontrollierbar, wird Druck schnell zur Bedrohung und kann Menschen blockieren. Erscheint sie dagegen anspruchsvoll, aber bewältigbar, kann sie Fokus, Energie und Leistung freisetzen.
Für viele Handelsunternehmen ist Druck längst kein Ausnahmezustand mehr. Wer die gesamte Organisation jedoch permanent in Alarmbereitschaft versetzt, riskiert Verunsicherung und Schockstarre. Führungskräfte können den Druck nicht einfach beseitigen, aber sie können beeinflussen, wie mit ihm umgegangen wird. Dafür sind drei Dinge besonders wichtig: klare Prioritäten, echte Handlungsspielräume und erreichbare Zwischenziele, an denen Fortschritt sichtbar wird. Im Handel bedeutet das beispielsweise: Filialteams müssen wissen, welche Kundenprobleme jetzt Priorität haben, was sie vor Ort selbst entscheiden dürfen und woran sie konkrete Fortschritte erkennen.
Fundierte Zuversicht heisst, Risiken klar zu benennen und zugleich Stärken, Ressourcen und Handlungsmöglichkeiten sichtbar zu machen. So wird Druck nicht zum lähmenden Dauerzustand, sondern zu einer gemeinsam bewältigbaren Herausforderung, die besondere Leistung begünstigen kann.
Dr. Johannes C. Bauer ist Head of Think Tank am Gottlieb Duttweiler Institut. In seiner Forschung untersucht er Veränderungen im Konsum- und Kaufverhalten, die Zukunft des Handels vor dem Hintergrund langfristiger Konsum-, Technologie- und Geschäftsmodell-Trends sowie Chancen und Risiken der Digitalisierung für Wirtschaft und Gesellschaft.
Wie wird aus der Entschlossenheit Einzelner eine gemeinsame Stärke, die ein Team auch unter Druck trägt?
Oliver Kahn: Natürlich kann man sich glücklich schätzen, wenn man Personen im Team hat, die die nötige Entschlossenheit mitbringen. Die proaktiv handeln und Verantwortung auch übernehmen wollen. Im Fussball nennt man sie Führungsspieler. Wichtig ist aber, dass man auch die anderen auf diesem Weg mitnimmt. Sie müssen die Sicherheit haben, dass nicht einer nur für sich selbst arbeitet und den Erfolg für sich vereinnahmen will, sondern dass er das für das Team macht. Nur dann wirkt jemand, der entschlossen vorangeht, auch als Vorbild für die Gruppe. Die anderen können sich an ihm ausrichten und orientieren. Das wirklich Entscheidende bleibt, dass die Führungskräfte die Rollen und die Durchmischung im Team verstehen: zwischen denen, die Verantwortung und Führung übernehmen wollen, und den anderen, die genauso wichtige Funktionen haben, auch wenn sie vielleicht nicht immer im Vordergrund stehen.
Johannes Bauer: Im Handel sitzen Führungsspieler oft näher am Kunden als an der Zentrale: Filialleitende, erfahrene Mitarbeitende oder Kolleg*innen, die in schwierigen Situationen Verantwortung übernehmen und anderen Orientierung geben.
Doch aus der Entschlossenheit Einzelner entsteht erst dann gemeinsame Stärke, wenn ihr Handeln dem Team dient und auch die Beobachtungen der anderen gehört werden. Gerade an der Front werden Veränderungen häufig zuerst sichtbar: neue Kundenfragen, wiederkehrende Beschwerden, Probleme im Sortiment oder auffällige Retouren. Die zentrale Führungsaufgabe besteht darin, solche Signale in gemeinsames Lernen und konkretes Handeln zu übersetzen. Psychologische Sicherheit ist dafür eine wichtige Voraussetzung: Mitarbeitende müssen auch unangenehme Beobachtungen ansprechen können. Strukturelles Empowerment beginnt jedoch erst dort, wo Mitarbeitende nicht nur gehört werden, sondern auf Basis relevanter Informationen, ausreichender Ressourcen und entsprechender Unterstützung in einem klar definierten Rahmen selbst entscheiden, Verbesserungen umsetzen und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln können.
Für Handelsunternehmen heisst das konkret: Welche Kundensignale sollen Filialteams weitergeben? Was dürfen sie vor Ort selbst entscheiden? Wo können sie Verbesserungen erproben? Und wie werden die gewonnenen Erkenntnisse im Unternehmen geteilt?
Nicht alle müssen Führungsspieler sein. Aber alle müssen ihre Rolle kennen und einen wirksamen Beitrag leisten können. Die besten Führungsspieler erkennt man deshalb nicht daran, wie oft sie selbst das Spiel entscheiden, sondern daran, ob sie andere stärker machen. So wird aus individueller Entschlossenheit kollektive Lern- und Handlungsfähigkeit.
«Weiter, immer weiter.» Was bedeutet dieser Satz für Sie heute? Und wann ist es wichtiger, den Kurs zu ändern, statt einfach weiterzumachen?
Oliver Kahn: «Weiter, immer weiter» hat für mich selbst während meiner Zeit im Fussball nie bedeutet, blindlings immer wieder gegen dieselbe Wand zu laufen. Für mich bedeutet das, auch einmal von dieser Wand zurückzutreten: Gibt es vielleicht andere Wege um sie herum? Kann ich mir eine Leiter holen? Oder muss ich komplett umdrehen und meine Ziele neu anpassen? Wenn ich doch einmal gegen die Wand gelaufen bin, dann bedeutet «weiter, immer weiter», dass ich reflektieren kann, wieder aufstehe und neue Wege und Möglichkeiten finde, um ein Ziel zu erreichen. Das ist ganz wichtig.
Johannes Bauer: Für unsere GDI-Studie «Smart und menschlich» haben wir knapp 300 Handelsmanager*innen befragt. Die Ergebnisse zeigen: Viele Handelsunternehmen konzentrieren sich derzeit darauf, bestehende Prozesse schneller, effizienter und günstiger zu gestalten. Das ist notwendig, aber nicht ausreichend.
Effizienz beantwortet die Frage, wie wir das bestehende Geschäft besser betreiben. Sie beantwortet jedoch nicht, ob wir unter veränderten Kundenbedürfnissen, Vertriebskanälen und Kostenstrukturen noch das richtige Problem lösen. Wer ausschliesslich optimiert, läuft Gefahr, ein Modell zu perfektionieren, dessen Voraussetzungen sich längst verändert haben.
Wie Kahns Bild von der Wand zeigt, bedeutet «Weiter, immer weiter» für den Handel deshalb, zwei Aufgaben gleichzeitig zu beherrschen: Das Kerngeschäft muss zuverlässig und effizient funktionieren. Zugleich müssen Unternehmen neue Formate, Kanäle, Dienstleistungen und Erlösmodelle erproben. Stabil bleiben sollte der Anspruch, relevanten Kundennutzen zu schaffen. Neue Lösungen sind deshalb kein Selbstzweck. Sie müssen zeigen, dass sie diesen Anspruch unter veränderten Bedingungen besser einlösen.
Im Handel sollte Beharrlichkeit dem Kundennutzen gelten, nicht dem bisherigen Weg.