Herr Bissantz, wer heute Daten analysiert, hat ein gutes Gefühl: Ich bin der Kapitän auf der Brücke, ich steuere mein Schiff sicher durch das Datenmeer. Stimmt das?
Wer von Big Data redet, sagt es mit Worten wie diesen: «Analyse und Visualisierung entschlüsseln abstrakte Zahlen, und plötzlich verstehen Sie das Verhalten Ihrer Kunden. Wer die verborgenen Informationen erkennt, kann Datenberge in Goldgruben verwandeln.» Was sagen Sie dazu?
Der Wert von Daten liegt also nicht im empirischen Hamstern, sondern in der ableitenden Analyse?
Auf Big Data wird oft eine Heilserwartung projiziert: Die Daten sagen, was wir tun müssen, sie weisen den Weg in die Zukunft. Stimmt das?
Und wie macht man das? Sie sehen sich als Forschungsunternehmer, Ihre Firma bezeichnen Sie als datengetrieben. Wendet man da mehr wissenschaftliche Erkenntnismethoden an?
Das hört sich so einfach an. Warum sind dann wirklich datengetriebene Unternehmen so selten?
Big Data heisst für viele Big Sales – kommen die IT-Investments künftig auf Wunsch des Vertriebs?
Nun sagt Amazon, seine speziellen Empfehlungen («Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch …») seien für dreissig Prozent des Umsatzes verantwortlich. Das ist doch eine klare Botschaft an alle anderen: Wir können Big Data und ihr nicht. Ihr werdet unsere Performance nie erreichen.
Stellt ein datengetriebenes Unternehmen das Wissen über die Macht? Wird Q der neue Vorgesetzte von James Bond? Wird, mit einem Wort, der Nerd zum Manager?
Nein, aber der Manager muss schon ein bisschen «nerdy» werden. Es muss ihn interessieren, was da mit den Daten läuft, wie Ergebnisse zustande kommen. Gute Manager müssen in der Lage sein, das Modell zu hinterfragen, das der Analyse zugrunde liegt. Zaubertricks, die wir nicht durchschauen, sind sympathisch – im Varieté. Im Business nicht. Manager müssen verstehen, was Big Data kann und was nicht.
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