GDI: Warum fällt es vielen Unternehmen schwer, die Digitalisierung zu ihrem Vorteil zu nutzen?

Jan Sedlacek: «Digitalisierung» ist ein ungeheuer breites Phänomen: Es geht im Kern um die sich beschleunigende Technologisierung aller Bereiche der Geschäftswelt und sogar der Gesellschaft als Ganzes und die nimmt mannigfaltige Gestalt an. Darum ist das für Manager auch so schwierig zu fassen. Die naheliegenden Lösungen – etwa Prozessautomatisierungen, digitale User-Journeys, Business-Intelligence, etc. – greifen zwangsläufig zu kurz. Sie sind zwar zwingend nötig, aber sie reichen halt nicht mehr aus, um einen Wettbewerbsvorteil zu erwirken. Hierfür braucht es einerseits im Management ein sehr tiefes Verständnis und gutes Gespür für alle Aspekte des Phänomens und andererseits ausgeprägte organisationale Fähigkeiten, etwa ein hoher Grad an dezentraler Entscheidungsgewalt sowie Experimentierfreude. Damit tun sich viele Unternehmen immer noch sehr schwer, sie stehen sich quasi selber im Weg.


Wie kann man Verständnis für die Digitalisierung im Management eines Unternehmens schaffen, das zu 100 % aus Nicht-Digital-Natives besteht?

Wenn Sie die Digitalisierung ernst meinen geht das, glaube ich, nur, indem man «digitale Köpfe» in die Verantwortung für die Unternehmensführung stellt. Es reicht eben nicht, sich digitale Köpfe in Stabsrollen oder in der Tiefe der Organisation zu halten, wo sie nichts anderes tun können, als Digitalisierungstheater aufzuführen. Man muss allerdings nicht ein «Digital Native» sein, um einen «digitalen Kopf» zu haben: Die Gretchenfrage ist für mich immer, ob jemand wirklich Daten- und Faktengetrieben ist, also insbesondere ob er sich wirklich von User- und Kundenfeedback leiten lässt. Dazu kommt die Frage, ob er gerne mit neuen technologischen Lösungen experimentiert und auch bereit ist, Misserfolge als natürlichen Teil des Wegs hinzunehmen. Es geht also um die Frage, wie jemand tickt und nicht, was jemand kann oder wie alt er oder sie ist. Hin und wieder begegnen mir auch gestandene Manager, denen ich das Attribut «digitaler Kopf» zu 100% gebe. Es geht eben nicht nur um eine spezifische Fähigkeiten, die man erlernen oder durch ein zusätzliches Vorstandsmitglied ergänzen kann, sondern um eine spezifische Art zu denken, die in vielen Vorstandsetagen leider noch nicht üblich ist.

Darum sehe ich auch die vielerorts beliebten Ernennungen von Chief-Digital-Officer, die Silicon Valley Safaris und die Design Thinking Workshops als Mittel zur Awareness-Schaffung sehr kritisch: Das ist wie wenn Sie als Schweizerische oder deutsche Führungskraft ihr Unternehmen «chinesischer» machen wollten indem Sie eine zweiwöchige Tour durch China und einen Qi-Gong-Workshop veranstalten und sich dann noch einen Chinesen in die Unternehmensentwicklung holen.


Was fehlt dem Handel heute noch, um im «New Age of Retail» erfolgreich zu sein?

It’s the customer, stupid! Es braucht im Kern eine tatsächlich gelebte «obsessive Kundenorientierung», wie es Jeff Bezos genannt hat. Das sehe ich aber leider bei den wenigsten Retailern, dabei ist das die absolut zwingende Voraussetzung. Damit meine ich, dass man sich nicht nur im Management sondern in jeder Ecke der Organisation wirklich ständig fragen muss, wie man noch mehr Wert für die Kunden schaffen kann. Zudem muss man sich aufs Experimentieren direkt mit den Kunden einlassen dürfen, statt dass man seine Ideen gleich für viel Geld z.B. als neue Produktlinie lanciert. Es geht also sehr stark um die Unternehmenskultur, in der eine gewisse Empathie verankert sein muss. Die erste Hürde ist hierbei, glaube ich, das Problembewusstsein des obersten Managements: Ich habe noch nie eine Führungskraft getroffen, die sich nicht für «kundenorientiert» gehalten hat. Aber wenn sich diese Führungskraft den Grossteil ihrer Zeit damit beschäftigt, Frequenzen und Umsatz zu erhöhen, Supply Chain, Preise, Kanäle und Sortimente zu optimieren, dann ist sie eben nicht kundenorientiert.


Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf das Anforderungsprofil von potentiellen Mitarbeitenden und Führungskräften in der Handelsbranche?

Auch hier: Ich glaube, es geht weniger um das richtige Anforderungsprofil, als um das richtige Gedankengut, in erster Linie also um diese intuitive Kundenorientierung in der Verbindung mit Experimentierwillen. Man könnte sagen eine Art «empathische Neugier». Bei Führungskräften kommt dann noch eine hohe Notwendigkeit zum Verständnis der Zusammenhänge in der vernetzten Welt hinzu, sonst landet man wieder in der Sackgasse der «Silo-Optimierungen», wo am Ende wieder kein Kanal und kein Produkt zum anderen passt und die User Experience darunter leidet.


Kundinnen und Kunden, die dank Internet bestens informiert über ihr Wunsch-Produkt sind, stellen eine grosse Herausforderung für den Retail dar. Mit welchen Strategien können stationäre Händler den verwöhnten Kundinnen und Kunden begegnen?

Die Kunden sind ja nicht verwöhnt, sie sind «gewöhnt», nämlich daran, dass einerseits die Preise weithin sinken und gleichzeitig der Service auf dem Internet immer besser wird. Es ist also nur natürlich, dass die Kunden das auf dem Internet angewöhnte Service-Level jetzt auch stationär einfordern. Wenn der Kunde schon weiss, was sein Wunschprodukt ist, weil er über das Internet bereits den Beratungsbedarf befriedigt hat, dann läuft es leider darauf hinaus, dass man auch als stationärer Händler sowohl beim Preis wie bei der Verfügbarkeit mit dem Internet mithalten muss. Daraus könnte man jetzt Strategien zur Kostensenkung, Prozessoptimierung, für Webshops etc. ableiten aber man würde damit ja bestenfalls mit den Online-Konkurrenten gleichziehen. Damit retten solche Strategien maximal etwas Zeit und sie lenken vom eigentlichen Problem der schrumpfenden Wertschöpfung des stationären Handels für den Kunden ab. Ich glaube, wenn Sie das Selbstverständnis haben, ein stationärer Händler zu sein, dann haben Sie schon verloren. Damit setzen Sie ja explizit den Kanal vor das Kundenbedürfnis.

Es läuft also auch hier wieder darauf hinaus, sich intensiv und ständig mit der Frage zu beschäftigen, welche Rolle man im Leben der Kunden noch spielen darf – und zwar nicht hypothetisch in irgendwelchen Strategieworkshops, sondern objektiv aufgrund eines tiefen, datenbasierten Verständnisses der Kundenbedürfnisse.

Wenn Sie dabei zum Schluss kommen, dass Ihre Wertschöpfung tatsächlich weiterhin primär in der Befriedigung der transaktionalen Bedürfnisse liegt, dann müssen Sie heutzutage insbesondere daran glauben, dass Sie die letzte Meile zum Kunden nach Hause und / oder in den Laden effizienter und besser im Griff haben als etwa ein Amazon oder Zalando.

Ansonsten bleibt nur eine konsequente Vertikalisierungsstrategie: Dafür müssen Sie sich gnadenlos auf die Schaffung von Wert für bestimmte Kundengruppen einlassen, also bestimmte Use Cases mit bestimmten Produkt- und Servicekategorien sehr viel besser befriedigen, als die grossen Online-Händler. Das geht fast nur noch, wenn man das «End-to-End» angeht, also vom Endkunden bis in die Produktion hinein. Wenn Sie anfangen sich solche Überlegungen zu machen, dann sind Sie, glaube ich, auf dem richtigen Weg.


Jan Sedlacek spricht am 6. September 2018 an der 68. Internationalen Handelstagung im GDI zum Thema «Der Fall Kuoni: Lehren aus dem Untergang eines Traditionsunternehmens». Jetzt anmelden.